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Erschienen am
11.5.2022
5.5.2021
Martin Zubler führt 1’300 Menschen aus zwei verschiedenen Teams. Welche Rolle Vertrauen spielt und warum man Fehler machen darf, erklärt er im Interview.
Martin Zubler hat 2020 die Leitung der Region Aargau sowie die Leitung der Einheit Pharma Schweiz übernommen. Sein Facility Management Know-how im Pharmasektor hat er sich während fünf Jahren in verschiedenen Führungsfunktionen bei ISS erworben. Vor ISS war er als Leiter Hochbau und Leiter Immobilien/Netz mehrere Jahre bei den Basler Verkehrsbetrieben tägig. Der gelernte Techniker TS verfügt über einen Master of Advanced Studies ZFH in Real Estate Management.
Es sind effektiv zwei Jobs. Die grösste Herausforderung war, dass ich nun lediglich halb so viel Zeit pro Team habe. Zeit ist ein extrem limitiertes Gut. Ich pendle oft und bin einen halben Tag in Basel und einen halben Tag im Aargau. Ich hatte am Anfang das Gefühl, dass ich den Teams nicht gerecht werde. Ich habe aber gelernt, damit umzugehen, Prioritäten zu setzen und zu delegieren.
Im Sektor Pharma haben wir weniger, dafür sehr grosse Kunden. In der Region Aargau ist es genau umgekehrt, dort betreuen wir viel mehr, aber auch kleinere Kunden. Der Fokus liegt ebenfalls woanders. In der Einheit Pharma arbeiten spezialisierte Serviceeinheiten. Im Aargau haben wir Generalisten, die Kunden von A bis Z betreuen. Was die beiden Teams aber gemeinsam haben, sind die Menschen. Es sind dieselben Faktoren, die darüber entscheiden, ob ein Team erfolgreich arbeitet oder nicht.
Die Teams können vom Know-how und den Fähigkeiten des jeweils anderen Teams profitieren. Beispielsweise konnten unsere Fassadenkletterer aus dem Sektor Pharma das Reinigungsteam im Bereich Healthcare Aargau optimal unterstützen. Das Schöne: Trotz der aktuellen Situation ist eine grossartige Eigendynamik entstanden. Führungskräfte aus beiden Regionen tauschen sich regelmässig aus und bringen ihre Teams durch Erfahrungsaustausch näher zusammen. So werden überregionale Grenzen immer mehr aufgeweicht und die Zusammenarbeit gestärkt. Das sind wahrlich Win-Win-Situationen ̶ und wir stehen diesbezüglich erst am Anfang. Da ist noch viel mehr möglich.
Mir ist eine offene und ehrliche Kommunikation wichtig. Aber das A und O ist Vertrauen ̶ und das muss ich mir täglich erarbeiten. Mir ist es auch wichtig, dass alle Mitarbeitenden verstehen, welcher Sinn oder welches Ziel hinter ihrer Arbeit steckt. Jeder sollte nachvollziehen können, warum etwas gemacht wird. Worauf ich auch Wert lege, ist eine ehrlich gemeinte Fehlerkultur. Alle Mitarbeitenden bekommen Rückendeckung von mir und es liegt mir am Herzen, dass sie das auch wissen. Ich möchte entscheidungsfreudige Mitarbeitende haben, die nebst Verantwortung auch die notwendigen Entscheidungskompetenzen haben. Gerade in einer solch grossen Organisation wie ich sie führen darf, gibt es nichts Schlimmeres als Mitarbeitende, die Angst haben eine Entscheidung zu treffen. Das führt zum Stillstand und ich selbst werde zum Nadelöhr. Ich darf auf viele selbstbewusste Manager in meinem Team zählen und das bereitet mir grosse Freude.
Ich fühle mich natürlich geschmeichelt. Wobei ich diesen Preis ganz klar als Würdigung der Leistung meines ganzen Teams verstehe. Alle meine Mitarbeitenden sind Spezialisten auf ihrem Gebiet. Meine Stärke sehe ich darin, Fähigkeiten und Selbstbewusstsein meiner Mitarbeitenden zu fördern und funktionierende Teams zu bilden. Nur gemeinsam können wir unsere Kunden optimal unterstützen und damit unsere hoch gesteckten Ziele erreichen. Ich hatte schon immer Glück und habe sehr oft auf die richtigen Leute in meinem Team gesetzt.
Ja, ich glaube, ich könnte mit mir als Chef gut leben (schmunzelt). Ich selbst hatte bisher immer das Glück, dass ich Vorgesetzte hatte, die mir die Freiheit gaben, mich zu entfalten. Ich bin allerdings selbst nicht der einfachste Mitarbeiter ̶ dies haben mir Vorgesetzte bereits mehrfach reflektiert. Um nochmals auf die Frage zurückzukommen: Als Vorgesetzter ja, als Mitarbeiter, nein (lacht).
Martin Zubler hat 2020 die Leitung der Region Aargau sowie die Leitung der Einheit Pharma Schweiz übernommen. Sein Facility Management Know-how im Pharmasektor hat er sich während fünf Jahren in verschiedenen Führungsfunktionen bei ISS erworben. Vor ISS war er als Leiter Hochbau und Leiter Immobilien/Netz mehrere Jahre bei den Basler Verkehrsbetrieben tägig. Der gelernte Techniker TS verfügt über einen Master of Advanced Studies ZFH in Real Estate Management.
Interview
Es sind effektiv zwei Jobs. Die grösste Herausforderung war, dass ich nun lediglich halb so viel Zeit pro Team habe. Zeit ist ein extrem limitiertes Gut. Ich pendle oft und bin einen halben Tag in Basel und einen halben Tag im Aargau. Ich hatte am Anfang das Gefühl, dass ich den Teams nicht gerecht werde. Ich habe aber gelernt, damit umzugehen, Prioritäten zu setzen und zu delegieren.
Im Sektor Pharma haben wir weniger, dafür sehr grosse Kunden. In der Region Aargau ist es genau umgekehrt, dort betreuen wir viel mehr, aber auch kleinere Kunden. Der Fokus liegt ebenfalls woanders. In der Einheit Pharma arbeiten spezialisierte Serviceeinheiten. Im Aargau haben wir Generalisten, die Kunden von A bis Z betreuen. Was die beiden Teams aber gemeinsam haben, sind die Menschen. Es sind dieselben Faktoren, die darüber entscheiden, ob ein Team erfolgreich arbeitet oder nicht.
Die Teams können vom Know-how und den Fähigkeiten des jeweils anderen Teams profitieren. Beispielsweise konnten unsere Fassadenkletterer aus dem Sektor Pharma das Reinigungsteam im Bereich Healthcare Aargau optimal unterstützen. Das Schöne: Trotz der aktuellen Situation ist eine grossartige Eigendynamik entstanden. Führungskräfte aus beiden Regionen tauschen sich regelmässig aus und bringen ihre Teams durch Erfahrungsaustausch näher zusammen. So werden überregionale Grenzen immer mehr aufgeweicht und die Zusammenarbeit gestärkt. Das sind wahrlich Win-Win-Situationen ̶ und wir stehen diesbezüglich erst am Anfang. Da ist noch viel mehr möglich.
Mir ist eine offene und ehrliche Kommunikation wichtig. Aber das A und O ist Vertrauen ̶ und das muss ich mir täglich erarbeiten. Mir ist es auch wichtig, dass alle Mitarbeitenden verstehen, welcher Sinn oder welches Ziel hinter ihrer Arbeit steckt. Jeder sollte nachvollziehen können, warum etwas gemacht wird. Worauf ich auch Wert lege, ist eine ehrlich gemeinte Fehlerkultur. Alle Mitarbeitenden bekommen Rückendeckung von mir und es liegt mir am Herzen, dass sie das auch wissen. Ich möchte entscheidungsfreudige Mitarbeitende haben, die nebst Verantwortung auch die notwendigen Entscheidungskompetenzen haben. Gerade in einer solch grossen Organisation wie ich sie führen darf, gibt es nichts Schlimmeres als Mitarbeitende, die Angst haben eine Entscheidung zu treffen. Das führt zum Stillstand und ich selbst werde zum Nadelöhr. Ich darf auf viele selbstbewusste Manager in meinem Team zählen und das bereitet mir grosse Freude.
Ich fühle mich natürlich geschmeichelt. Wobei ich diesen Preis ganz klar als Würdigung der Leistung meines ganzen Teams verstehe. Alle meine Mitarbeitenden sind Spezialisten auf ihrem Gebiet. Meine Stärke sehe ich darin, Fähigkeiten und Selbstbewusstsein meiner Mitarbeitenden zu fördern und funktionierende Teams zu bilden. Nur gemeinsam können wir unsere Kunden optimal unterstützen und damit unsere hoch gesteckten Ziele erreichen. Ich hatte schon immer Glück und habe sehr oft auf die richtigen Leute in meinem Team gesetzt.
Ja, ich glaube, ich könnte mit mir als Chef gut leben (schmunzelt). Ich selbst hatte bisher immer das Glück, dass ich Vorgesetzte hatte, die mir die Freiheit gaben, mich zu entfalten. Ich bin allerdings selbst nicht der einfachste Mitarbeiter ̶ dies haben mir Vorgesetzte bereits mehrfach reflektiert. Um nochmals auf die Frage zurückzukommen: Als Vorgesetzter ja, als Mitarbeiter, nein (lacht).
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Thomas Rauch
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